SOGO論壇

標題: 高手不是決策比較快，是看局比你早 [列印本頁]

---

作者: Teddyhug    時間: 14 小時前     標題: 高手不是決策比較快，是看局比你早



孫子兵法裡那套「先勝後戰」思維，藏著職場最稀缺的判斷力

有一種人，我年輕時一直看不懂。
會議裡，他幾乎不講話。
你準備了一整晚，做了五個維度，附上三份數據，把風險、機會、成本、時程全部攤開。你講了十分鐘，覺得自己邏輯很完整。
他聽完，只問一句，然後整個方向就變了。

你心裡有點不服氣，因為你明明講得比較多，資料也比較完整，可是現場所有人都知道，那句話才是關鍵判斷。

更煩的是，你說不清楚自己輸在哪裡。
後來我看了一支影片，試圖用60分鐘把《孫子兵法》拆開來講。裡面一直談到四個字：先勝後戰。

我才突然想通，那種人厲害的地方，不在話術，也不在氣場。

他們在局面真正形成之前，就先把局看完了。

• 大家都在學決策框架，卻很少人練「看局」
孫子說：善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。

翻成白話，大概是：真正會打仗的人，第一步不是急著想怎麼贏，而是先讓自己站在不容易輸的位置，接著等待對方露出破綻。

放到今天的職場，這句話更有感。

專案要不要做？人要不要用？客戶要不要接？市場要不要進？合作要不要談？

很多高手看起來決策很快，好像沒有花太多時間推演，卻能抓到別人漏掉的關鍵。

原因在於，他們比多數人更早辨識出局面的形狀。

現代職場很愛談決策框架，第一性原理、決策樹、SWOT、OKR、成本效益分析，幾乎每個人都聽過。大家都在學怎麼思考，怎麼拆解，怎麼做判斷。

可是在套框架之前，還有一件更重要的事常常被忽略：你看不看得懂眼前這個局？

如果局都看錯，框架套得再漂亮，也只是把錯誤包裝得更有邏輯。

《孫子兵法》裡那句「知彼知己，百戰不殆」，常被簡化成「了解對手，也了解自己」。可是了解到底要了解什麼？

了解對方的性格、資源、底牌、動機、限制、習慣，還有他過去怎麼出招。

這些問題，才是決策的前置工程。

• 所謂直覺，很多時候只是累積很久的模式庫（或稱局勢庫）
現代認知科學裡，有一個概念叫 pattern recognition，中文常翻成「模式識別」。

意思是：當你面對一個新情境時，大腦能不能快速從過去的經驗裡，找出「我好像看過類似的局」，然後調用那次經驗，做出更快的判斷。

模式識別最迷人的地方在於，它會把大量思考、試錯與修正，壓縮成快速判斷。

新手看到的是零散資訊，高手看到的是局面正在往哪一種劇本走。

頂尖棋手看棋盤，看到的是局勢走向。頂尖外科醫生在高壓下做判斷，靠的是大量案例累積出的辨識能力。

職場也是一樣。

你以為某些主管看人很準，他可能只是看過太多「一開始很會講，後面交不出東西」的人。
你以為某些創辦人看市場很準，他可能只是看過太多「簡報很美，現金流撐不住」的商業模式。

你以為某些老闆很會判斷客戶，他可能只是看過太多「前期要求一堆，付款最慢，最後還最難服務」的案子。

這些經驗全部堆在一起，就成了模式庫。

所以，當他們開口時，講出來的只是一句話。但那句話背後，可能壓縮了十年、二十年，甚至三十年的判斷。

很多人把高手的模式識別，誤認成天賦

我們常常看見一個主管或創辦人，做了一個讓大家震驚的決定。

當下很多人反對，數字看起來不支持，團隊也覺得太早、太慢、太冒險、太保守。

結果半年後、一年後，證明他是對的。大家就說：他直覺很準。

這句話聽起來像稱讚，某種程度上也偷懶。

因為一旦把它歸類成直覺，就不用研究它怎麼來的。可是你如果仔細追問，常常會聽到類似的回答：這個情況讓我想到十五年前碰過的一個案子。

我看過太多次這種開局，最後大概都會往那個方向走。

這種人剛開始都很積極，可是第三個月就會出現問題。

這時候你會發現，所謂直覺，常常是經驗經過長時間整理後，變成一種快速辨識。

華倫 •巴菲特（Warren Buffett） 談投資時，反覆強調「能力圈」的重要。

他厲害的地方，不只在於看懂好公司，也在於避開自己無法判斷勝率的局。

這跟「先勝後戰」很接近：先確認自己看得懂什麼，再決定要不要出手。

這個邏輯，一方面讓人放心，另一方面也讓人焦慮。

放心的是，模式識別可以後天累積。焦慮的是，如果一個人長期只待在同一種環境，處理同一類問題，接觸同一種人，他的模式庫很可能多年都沒有增加。

• 真正會出事的局，通常很早就有形
《孫子兵法》裡有一個重要概念叫「形」。

形，可以理解成局勢的輪廓、情勢的態勢、力量分布的樣子。真正會打仗的人，看的不是單一動作，而是整個局勢正在變成什麼形。

做營運規劃久了，我越來越相信一件事：

真正會出事的專案，通常很早就有形。

它不一定一開始就爆炸，它可能只是會議開始變長，決策開始變慢，負責人開始模糊，每個人都說「我再確認一下」。

那些看起來很小的卡頓，最後常常會變成整個系統的延誤。

一個專案爆雷之前，通常早就有形。

會議開始含糊，關鍵人開始消失，責任邊界開始模糊。大家嘴上說沒問題，實際上都在等別人先動。

一段合作破裂之前，也會有形。

條件越改越多，承諾越講越漂亮，交付越來越少，願景談很多，細節沒人碰。

一個人離職之前，更會有形。

發言變少，爭取變少，情緒變淡，事情開始交接得特別完整。

有些組織的問題，不是沒有流程，而是流程只存在文件裡。

表面上每一關都有負責人，實際上每一關都要靠私下提醒。表面上每週都有會議，實際上每次都在重複確認。表面上報表越做越細，真正的問題反而越來越沒有人敢講。

這些都是形。

看不懂的人，會以為公司只是比較忙。看得懂的人，會知道系統已經開始失去效率。
新手看到的是事件突然發生，高手看到的是局面早就變形。

• 真正成熟的職場判斷，是先看局，再解題
很多人把自己訓練成很會解題。

老闆丟一個問題，他能解。客戶丟一個需求，他能做。團隊出一個狀況，他能補。

這當然重要，可是到了更高的位置，光會解題不夠。

真正被考驗的是：你能不能在問題還沒被說出口之前，看出它正在成形。

這個系統正在往哪裡偏？
哪個節點開始承壓？
哪個人正在變成隱形瓶頸？
哪個流程看起來正常，實際上全靠人情和加班在硬補？

你看得越早，能選的位置就越多。你看得越晚，通常只剩下補救。

放到今天的職場，「先勝後戰」可以拆成三個動作：看形、看勢、看位。

第一，看形：這個專案、合作、團隊或市場，現在呈現出什麼輪廓？
第二，看勢：哪個力量正在變強？哪個風險正在累積？哪個承諾沒有資源支撐？
第三，看位：我現在的位置安不安全？有沒有把自己放在只能靠運氣、情緒或別人善意才能維持的地方？

這三個問題會逼你先確認局面，再決定要不要出手。

有些局，你要先換位置。有些合作，你要先訂邊界。有些機會，你要先確認自己看不看得懂。有些關係，你要先看清楚自己是不是又走進同一個劇本。

模式庫要長大，需要大量、多樣、帶回饋的暴露模式識別的建立，不能只靠年資。

有些人工作二十年，判斷力沒有太大進步。因為他只是把同一年重複過了二十次。

真正有用的經驗，需要三個條件：大量，多樣，有回饋。

大量，代表你要看過足夠多案例。
多樣，代表你不能只看同一種局面。
有回饋，代表每一次判斷後，你要知道自己準在哪裡，錯在哪裡。

這也是為什麼有些人成長特別快。他不只是做事，他會覆盤；他不只是看結果，他會追問開局。

當初我看到什麼？
我忽略了什麼？
哪個信號很早就出現？
我當時為什麼低估了風險？
我為什麼高估了自己的控制力？

下一次遇到類似局面，我要提前注意什麼？
這些問題問久了，模式庫就會開始變大。你會慢慢發現，有些事情雖然外表不同，底層劇本很像。

不同產業的問題，可能有相同的人性。不同公司的內耗，可能有相同的權力分布。不同客戶的難搞，可能有相同的前期訊號。不同專案的失敗，可能有相同的開局味道。

這就是看局能力。

• 從今天開始，可以做兩件事

第一件事，開始做「看局復盤」。
不要只問結果好不好。
真正能訓練判斷力的問題是：
我在一開始怎麼判斷這個局？
我當時看到哪些訊號？
我漏掉哪些訊號？
後來事情怎麼發展？
我的預判跟實際差在哪裡？
那個偏差代表我哪一種模式還沒建立？
我自己很喜歡用一個簡單的三欄式復盤。
第一欄：我當時看到什麼？
第二欄：後來實際發生什麼？
第三欄：下次我會提前注意什麼？
這三欄看起來很簡單，但做久了，你會開始發現自己判斷力的盲區。

第二件事，刻意接觸跨域的局面。
讀不同產業的創業故事，跟不同工作性質的人深聊，研究一家公司為什麼成功，又為什麼失速。

這些看起來好像跟本業無關，可是它們會讓你的模式庫變寬。

高手真正可怕的地方，是能把一個領域看過的形，拿來理解另一個領域的局。

孫子說，上兵伐謀。最高明的勝利，發生在衝突爆發之前。

放到今天，大概就是：真正高階的判斷，不是在問題炸開後補救，而是在問題還沒成形時，就看出它會往哪裡走。

這不是神祕能力，這是一種可以練的習慣。

從今天開始，每一個局面都可以變成你的訓練場。

你最近有沒有一個局，事後才發現自己看錯了？可能是一場合作、一個專案、一個人，或一次職場選擇。

也可能剛好相反，你當時覺得不對，後來真的驗證了。模式庫需要時間不斷地積累、更新。

你開始積累更新模式庫（局勢庫）了嗎？

錄自：臉書 Will Liu

---

作者: Teddyhug    時間: 14 小時前

下圍棋時看得懂形勢也是致勝的關鍵。
寫了篇網路小說，分享給朋友們！

https://www.penana.com/story/208 ... 3%E4%B9%8B%E4%B8%8A

---

作者: 天龍    時間: 6 小時前



《三國演義》中，諸葛孔明運籌帷幄，克敵制勝的關鍵，不在於千萬兵馬或裝備精良，而是「長遠布局的眼界」。

當主管也是一樣。一個主管對公司最大的貢獻，絕對不在加班到多晚、衝出多亮眼的績效。當然，這些都很重要，但有能力對部門或公司規劃出中長期發展，才是主管功力「見真章」之處，也是主管和部屬間最大的差異。

當個運籌帷幄的「棋手」，放眼未來

我把布局的能力稱之為「棋手」。這是我認為擔任主管最重要的核心職能之一。

「棋手」的本事，包括時時把「團隊的未來」放在心上，兼具對短、中、長期的思考，帶領團隊踏實前進；另方面，有句話說「起手無回大丈夫」，很能說明這項能力的「任重道遠」。它表面的意思是：下了棋就不可以反悔，但在商場上的謀劃布局，也是牽一髮而動全身。往往此刻的一個重要決定，就改變了團隊的未來。

像是我非常欽佩的張執行長，過去在飯店業，看著他為雲朗布局，當中的創見往往讓我自嘆弗如。現在，他到台泥這個超過七十年的老品牌，要率領一艘大艦隊航向新大陸，絕非易事。

但他接手後，不只在發展和環保間尋求平衡，讓社會刻板印象中的「汙染型產業」，轉型成綠色產業，甚至敲開歐洲市場的大門，為未來的方向定錨，同時間業績也創下歷史新高。

像「工程師」打穩地基，發揮執行力

有了棋手的思考之外，第二項不可或缺的，則是「工程師」的執行力。

光有布局的眼光，還不足以讓目標落地。工程師的執行力是指，要透過設計和建立制度，讓理念成為運作常態。確保即使有一天你不是主事者，工程依然可以持續推展。

很多主管會在公開場合不斷提倡「創新」，但鼓勵創新不能只靠嘴巴宣傳，必須有相對應的制度。畢竟，同一個詞彙，可衍生出太多不同解讀，更何況是攸關企業方針的核心價值？

透過制度，可以讓企業文化具體化，目標也更明確。舉例來說，想鼓勵「授權給第一線同仁」，主管就得建立制度，讓權力可以順暢下放，也要有相對應的配套措施，來因應可能的負面影響；如果要強調「上下溝通」，最後是否成功，也攸關究竟透過何種制度來進行。

管理不應該是「看領導者的心情」做事，必須「有價值、有理由、有制度」。否則一旦原有領導人離開，團隊就會陷入混亂。透過制度，主管可以幫公司建立起長遠的發展基礎。從「人治」轉為「法治」，組織才能走得長久。

「工程師」這項能力，同時也是拿來提醒主管，你不可能在目前的位置一輩子。當主管的責任之一，就是培養跟物色下一個主管。建立制度的前提，也是培養人才，好讓對的理念跟價值，可以一棒接著一棒傳承下去。

這裡指的制度，不僅是獎懲制度，而是得以建立團隊文化的具體做法。例如，高雄翰品酒店希望建立「持續學習」的團隊，就每個月都在部門中舉辦讀書會，一群主管相互分享彼此對工作、人生的啟發，鼓勵所有人一起成長。

而無論再好的制度，時間一久，效用都會遞減，時空環境也會改變。因此。每隔一段時間，一定要「健檢一下」，因應當下環境修正。以免最初立意良好的制度，反而變成扼殺組織創意的元兇。

不要讓制度淪為照章行事的程序，執行久了，大家反而都不知其所以然。設計制度之後，必須不斷檢視，確認有無達到預期功能，然後因時、因地制宜調整。

管理最忌諱情緒化，任何指示或告誡只要加上情緒，都無法達到效果。

當一輩子的「學生」，一輩子的學習

最後一項，則是要有當「學生」的能力。

世界變化太快，無論科技發展或產業趨勢都在快速進化，所以千萬不要放下學習的習慣，要讓自己不斷戴上學生的帽子，持續精進、吸收新知。

現代人多數閱讀的時間都偏少，一方面是工作忙碌，一方面是手機占據太多時間。Facebook、社群讓資訊零碎化，大家漸漸不習慣閱讀完整、有系統的內容，即使有時間，也多看的是輕薄短小、好吸收的資訊。

這不見得全然是壞事，但相較於系統性的閱讀，知識含量還是有落差，也比較難建立屬於自己的思考架構。透過讀書，能幫助我們在遇到問題時，發掘出更多可能。這是很好的自我鍛鍊。身為主管，尤其不能失去「求知的渴望」，要能與時俱進。

另一端，主管有沒有能力比同仁更深刻的看到問題、找到高明的解決之道，也有賴於持續學習。像我最近就逼著自己去熟悉數位行銷的邏輯，不見得要到非常細節的層次，但我會要求自己一定要「懂這是怎麼一回事」。否則，不但無法和第一線操作的同仁對話，更不用說判斷績效、知道他們選用的方法適不適合了。

如果主管沒有時時當「學生」的自覺，也不花時間、心力持續進步，就算做了二十年主管，知識、觀念照舊停留在二十年前。反而是麾下同仁對於新事物的掌握比你還深刻，這樣的領導，怎麼可能讓團隊信服？

現在的學習資源非常豐富，知識取得也很簡便。我自己就是遠端學習的愛用者，除了進修麻省理工學院的大數據課程，也在耶魯大學修習正向心理學的知識。另外，我也在聯合報開設專欄，每兩周交一篇稿子。透過這種方式逼著自己「交作業」，統整近期學到的新事物，整合出自己的觀點，也增加學習的動力。

如果沒有專欄的壓力，也許日子就這樣過去了。但因為得「生」出專欄的題目，我的「知識天線」就會時時開啟，去捕捉生活或工作的體悟。也因為我有時會在專欄中加入自己的閱讀心得，還有出版社因此寄書給我，讓我的書單擴增不少，算是額外的收穫。

其實，在忙碌工作中，每兩周要交出一篇稿子，真的會有壓力。過程中也會掙扎，到底要不要繼續下去？假如停掉專欄，人生當然會輕鬆一點，但也就失去了一個自我敦促的契機。當下即使辛苦點，但回頭看，會發現每一份累積，都是自我成長的投資。

三項能力中，對我來說，最具挑戰性的就屬「棋手」了，但這是作為主管最不可或缺的一點。畢竟精準的短、中、長期規劃，對公司的長遠發展太重要了。我認為，自己在這方面的功力和眼光，還有很大很大的學習成長空間，需要多讀書、多思考、再多累積實戰經驗。

俗話說「人無遠慮，必有近憂」，如果不經常設想可能出現的問題，很容易忙於救火，每天都疲於奔命。當然，所有判斷都有風險。所以做了決定，還得持續修正。主管不只要學習棋手的運籌帷幄，也要保有那份謹小慎微的特質。位階愈高，愈要給自己更多時間、心力來鍛鍊「棋手」的特質。

這段過程中，「學生」的能力，會反過來強化「棋手」的見地；而「棋手」的遠見，則是「工程師」規劃制度的起點。三項能力缺一不可，只要堅持鍛鍊，彼此也會相互提升、補強，最終帶你走向一個心中有藍圖，眼前有道路，並永保好奇心學習的稱職主管。

你以為世界獎勵努力，其實它獎勵的是「站對位置的人」

---

歡迎光臨 SOGO論壇 (https://oursogo.com/)

Powered by OURSOGO.COM