管理不是控制，而是釋放

阿拉布拉

導語：管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意，“凡是沒有明確規定不准做的你都可以嘗試！”這種信任的力量，往往能夠激發人內在的責任感。

作者：順波
來源：9號沙龍，授權發佈

關於“如何激勵員工創造巔峰績效”這個話題，無論是書店暢銷版排名還是微信轉發量都位居前茅，可見這個話題被關注的程度和流行程度之高。

這段時間想要努力地對“激勵”有所突破性思考，然而卻發現一個很有趣的現象：德魯克把“激勵”和“溝通”作為管理者至關重要的任務講解，可是管理書籍中談到管理溝通，卻很少談激勵，為什麼德魯克很少談激勵呢？德魯克在管理的三大任務中提出：讓工作富有成效，讓員工具有成就感，給我們很多啟發和思考。

過去參加工作後便停止學習，直到2002年成人學習流行，有段時間非常沉迷陳安之的成功學，後來陸續參加安東尼的潛能開發等一系列有關激勵的課程。然而我發現，不斷激發自己的潛能、讚美、鼓勵、欣賞夥伴的確有效，但是真正讓夥伴滿懷激情、充滿創意，僅憑口頭讚歎“你是最棒的！”、“你是最優秀的！”等語言激勵，其實遠遠不夠。真正的激勵來自於工作本身。

今年研究《組織行為學》，開始琢磨員工、組織與社會之間的關聯，特別是研究系統管理時，生產力如何提升？工作中哪些因素會影響員工的生產力？對這些話題的琢磨中，有了一些新的體會和感悟。

01
工作是由人做的

工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時有效？何時無效？如果將人與機器對比，機器最大的優勢是可以簡單、重複的工作，而人最大的特點是重複單一工作會產生疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。

再從人的心理維度提出思考：什麼情況會使人痛苦？什麼時候給人帶來快樂？人在談到工作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反而，一個人失業，依靠失業保障生活，但卻不幸福，為什麼不幸福？儘管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值，釋放出內在的激情和快樂。

從社會維度而言，工作帶來社會身份、地位，從而獲得身份認同也是一個因素。我們經常問：“您在哪裡工作？”對方回答中，自豪的說出工作單位、工作職責，儘管收入不高，卻非常有自豪感、成就感。

從社群維度探討，人需要歸屬感，在工作中獲得友誼，與同事一起探討、交流、學習，一起工作的過程本身成為一種享受，很多人喜歡工作，其實是喜歡工作的過程。當然，工作中產生權力，決定將工作重點放在哪裡，決定放棄什麼，開發什麼，通過權力而獲得某種滿足感。

還有經濟維度，工作帶來收入，這份收入，對於企業而言是支出，然而對於夥伴而言卻是尊嚴、面子、生活保障。

通過人與工作的系統思考，期望提醒企業家注意，若想激勵員工，要從工作給員工帶來的價值系統的思考，才知道真正的激勵因素何在。激勵是重要的工作，具有挑戰的工作，沒有學習和掌握有效的方法，可能費力不討好，甚至會出現反作用。  

分享一個激勵小故事：

有位研究管理的老教授退休之後，買了一棟花園別墅，期望過上清淨的晚年。入住後才發現，有群孩子每天在窗下玩耍，吵的他們不得安寧。老教授計上心來，出門與孩子們說：“你們每天在這裡辛苦的玩耍，為了表揚這種行為，每天給每人10元錢，麻煩你們一定每天來玩。”孩子們每天玩耍之外還有10元獎勵，越玩越開心，10天過後，老教授愁眉苦臉地對孩子們說：“最近經濟不景氣，對不起，只能每人5元了，希望你們繼續玩下去。”就這樣，老教授隔三差五降低獎勵金額，孩子們嘴上不說，但心中有所不滿，直到一天，老教授居然每人只給1元錢，孩子們的憤怒徹底爆發了：“老教授太不像話了，怎麼能這樣對我們？我們這麼辛苦的玩，居然只給我們一元，以後我們再也不來這裡玩了！”

這個故事既有趣，同時給我們帶來很多思考和反思：當老教授把遊戲與回報、收入關聯時，原本孩子們在遊戲中獲得開心和快樂，最終卻轉移為辛苦的勞動，成了負激勵的經典案例。

為什麼對這個案例有特別深刻的體會？過去2-3年，我們有夥伴一起傳播系統管理，也面臨同樣的現象，不知不覺發生轉變，走到負激勵的狀態中。企業家激勵員工時應該注意什麼？如何提升激勵的有效性呢？這個問題是我一直在思考的。

赫茲伯格“雙因素理論”中，有個很有意思的問題：“在你過去的工作中，什麼時候、什麼階段你的狀態最好？舉三個例子分析一下是什麼原因讓我們滿懷激情？”提出問題，不斷檢驗時總結一個規律——當我們回憶起滿懷激情、創意不斷的時候，通常會提到工作意義、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就感等激勵因素，卻很少談及工資、福利、地位、安全、工作環境等保健因素。導致員工滿意的全部因素中，有81%是激勵因素，19%是保健因素；導致員工不滿的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激勵因素。這個發現，讓我們理解，德魯克之所以“不談”激勵，因為他早已明白，讓員工工作有效，幫助他們獲得成就感就是最大的激勵。

回憶工作中何時讓我有成就感？當工作中需要不斷地創新，具有挑戰性時；當有明確的權力和責任，知道能做什麼決策時；當自我引導的同時，有上級的指導和回饋時；當找到解決問題的方案時；當被他人需要時，都會獲得成就感。慢慢領悟，如果員工無法發揮優勢，無法感受到工作帶來的快樂，就無法獲得成就感。我終於理解：成就感不能給予，只能獲取。讓員工有成就感，企業家需要認真做一系列管理動作，員工才能在工作中獲得成就感。（小編提示：更多激勵管理文章分享，請鎖定 環球人力資源智庫 ID：ghrlib）

從感悟到行動，如何實踐？

慎重安排員工工作，讓員工優勢充分發揮。

有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工幹勁的先決條件。管理者應該充分瞭解員工的特點、能力、特長，並讓這些特質和分配的工作形成最佳匹配，從而達到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作中找到樂趣、滿足感、成就感、並得到鍛煉，更好地完成工作任務。

我們常說：“每個人在自己擅長的領域都會眉飛色舞。”只有員工認為“組織需要我，我很重要”，他們的成就感才是真正的成就感。帶領團隊的首要任務是讓員工的優勢充分發揮。如果轉換成具體的工作：讓員工適材適所，安排到適合的工作崗位，如果發揮不出優勢，讓員工留在原崗位，是對員工最大的傷害。  

02
幫助員工排除工作障礙，提供支援與輔導

管理現實中，員工經常被干擾，使得注意力、工作重心無法集中在關鍵活動上，特別是知識工作者。企業家作為上司，要想方設法幫助員工排除障礙，讓他們集中精力在關鍵活動上是我們的責任，並及時回饋資訊，讓員工看見成果，而非自己邀功。

過去學習激勵時不理解，以為“員工有效是他的事情，反正我不管，我只要結果，幹得不好是他的事情。”後來學習《卓有成效的管理者》，才發現干擾員工工作無效的很可能就是上司。我們經常讓員工忙；讓他到處救火；引導員工“簡單、聽話、照著做”；激勵他們“我是企業一塊磚，哪裡需要哪裡搬”；專門設計一個崗位服從上級臨時性安排的工作，反而對員工績效標準沒有認真界定。以上這些現象是讓員工無效的常見現象。

幫助員工分析工作重點，集中精力完成關鍵活動，產生工作成果是企業家非常重要的任務，我經常分享一個觀念：最打擊士氣的莫過於上司忙得像無頭蒼蠅，卻讓員工閑得沒事幹。認真地與下屬討論工作：我們的任務是什麼？我們的關鍵活動是什麼？為了更好地完成任務，我們應該把精力集中在哪裡？學會詢問下屬：“在您的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在您的工作中，希望我怎樣協助您？”這是對下屬最好的激勵。

03
讓員工瞭解情況

工作中員工何時最沒有感覺？狀態最不好？蒙著眼睛乾活，不知道為什麼做，做出什麼成果，將會導致員工沒有成就感。因此，激勵員工時及時回饋資訊，讓員工瞭解自己的工作對公司、對團隊的成功具有哪些意義，幫助員工看見成果，他們將受到鼓舞和激勵。

然而有些人可能問：“實戰中，到底應該讓員工瞭解哪些資訊？難道所有的資訊都要公開嗎？”不是所有資訊都要公開，資訊與任務匹配，凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入產出比、政策調整等影響工作有效性的資訊他們需要瞭解。尤其是有關績效方面的資訊，要開誠佈公地讓員工瞭解情況，工作到底做得好還是不好，做到客觀分析。

04
提供參與機會，培養員工擁有企業家視野

讓員工知其然，知其所以然，才會有創造性，才會釋放其想像力運用到工作中，而不是簡單、聽話、照著做。如何去做？培養員工的企業家精神：讓他們看得到企業的現狀，理解為什麼做，企業如何創造客戶，他們的工作意義何在，從而拔高他們的視野，讓他們能夠站在企業家角度看企業，看自己的任務，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，他們才會承擔起達到最高績效的責任。只有幫助他們站在企業家的角度理解工作的意義，才能釋放他們的能量和創造力。

真正的成績感、自豪感來源於積極、負責任地參與了企業的經營和管理，沒有參與感，就沒有成就感。檢驗標準，可以自我檢測：“我們的目標是共同制定還是下達？我們的計畫是共同協商還是下達命令？我們的戰略員工是否參與？”反思工作中，是直接下達命令居多還是耐心傾聽對方的想法並與對方的想法為主居多？

曾有人問：“讓員工參與聽起來似乎很簡單，然而工作中為什麼那麼難做到？”猜測有幾種情況：上司是個急性子，做事容易著急，缺乏耐心，很難真正的與對方有效溝通，鼓勵對方說出自己的想法；上司信不過員工，認為他們不懂，站得高度不夠，談不出真知灼見；還有種情況，通過學習知道了，開始改變固有思維，然而知道不等於做到，實戰中忘記了。種種原因，長此以往，員工產生挫敗感，不願動腦思考，喪失工作的激情。

針對這樣的現實，我們應該怎麼做呢？鼓勵員工承擔他應該承擔的責任。工作中可以提出問題：“我想瞭解下你對下階段工作的計畫？”鼓勵對方說出計畫，並與他一起協商工作計畫，根據公司的總體目標提出建議，而非強硬的下達命令。

05
讓知識員工有成就感的方法

隨著知識社會的到來，知識員工這個群體越來越多，知識員工的成就感來源與傳統體力員工各不相同。特別提醒企業家注意，現實中企業內部傳統員工和知識員工並存，兩種員工需求不同，如果沒有有效區別，激勵的效果和方法恐怕無效。

知識員工看重什麼？

分享個人觀點，供企業家朋友參考和琢磨，理解企業中不同員工的需求。

信任和欣賞：知識員工通常看重欣賞、信任，知識員工因信任和欣賞而釋放創造力。知識員工和傳統員工最大的差別——優勢不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發現、渴望知音，面對知識員工，一定學會發揮其優勢，成為他的伯樂。

鼓勵自我發展：知識員工很有自主性，不喜歡被掌控、被規劃，因此，鼓勵知識員工自我發展。世界上最荒謬的事情莫過於由企業一肩扛下發展員工的責任，真正要承擔這個責任的是個人。

機會與挑戰：知識員工看重成長，對未來有主動的思考，有自己的觀念和規劃，更加注重機會和挑戰，因為他們知道在機會和挑戰中成長才更快。

適材適所：用人所長，因崗設人，在他擅長的領域要求他精益求精。

分權與責任：明確職責，分權管理，要求承擔責任。

06
創造一個富有創意的工作氛圍

從知識工作者的有效性出發，什麼是良好的工作氛圍？什麼是不良的工作氛圍？

不良的組織關係：組織上下一團和氣，你好我好大家好；回避事實的本質、不敢面對績效；相互推諉，害怕承擔，不願認錯……

良好的工作氛圍：關注績效、關注成果、關係簡單……

如何創造良好的工作氛圍？

1、績效管理：鼓勵員工勇於面對績效，評價是為了改進，不是為了處罰，績效輔導大於績效評估。

2、鼓勵嘗試，挑戰現狀：與員工一起探討“我們能否做得更好？還有更好的方法嗎？”

3、承認錯誤：容許錯誤，鼓勵承擔責任改正錯誤，“假如重新來過，我會用什麼不同的方法嗎？”

4、著眼于機會：留意變化和變化的趨勢，以開放的心態迎接變化，“帶著無知去管理”，因為“無知”才能擁抱變化。

5、創建學習型團隊：共同學習，自我超越。

管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意，“凡是沒有明確規定不准做的你都可以嘗試！”這種信任的力量，往往能夠激發人內在的責任感。關於激勵這個話題值得分享的內容實在太多，期望通過以上的分享能夠幫助讀者拓寬視野，激勵是企業家很重要的工作，絕不是簡單的“你很棒”就夠了，而是一個系統的工作。