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在微軟的成長與悲傷
「是不是該離開呢？」我內心那個世界因我不同的聲音又開始吶喊。「最大化我的影響力」、「做對世界有影響的人」、「重新選擇」這些想法不斷在我的腦海裡迴盪。此時此刻，我內心清楚地知道，那個答案是：「是的！」
在微軟的成長與悲傷
很多離開微軟的人，都對這家公司懷有一種矛盾的心情。
這家公司改變了世界，創造了歷史。它創造的新科技引領了全人類的生活方式。比爾蓋茲的那個「讓全世界每個家庭桌上都有一台電腦」的夢想逐漸變成事實；這個夢想改寫了人類交流的方式，而未來的遠景也激勵著每個員工每天奮發努力。因為，當你知道，這種奮鬥有可能寫入人類歷史的基因時，那種強烈的價值感、那種被點燃的激情，會讓員工與管理者油然生出一種使命感。
而這種「改變世界」的夢想與激情，也是微軟公司不斷創新的基因與動力。
在這家獨一無二的公司裡，它的成功有很多獨到之處。比如，理解在大環境中把握技術方向的重要性，當微軟在早期的Basic 產品中獲得成功後，開始投入DOS的研發。DOS成功後，微軟立即將資金和人力投入新技術的研發中，並成功推出了Office 系列軟體產品。隨後，微軟又利用Office等軟體獲得的積累，開始了WindowsNT、Windows2000、WindowsXP 等新一代作業系統的研發。在技術浪潮的推動下，微軟公司總是把技術研發擺在關鍵地位，並將技術看做公司唯一可長期延續的財富和優勢。
比如，微軟於二○○八財政年度投入其營業額的七分之一做研發，這個比例在「世界財富五百大」企業中名列前矛。
此外，微軟公司很重視人才，它會「三顧茅廬」地邀請優秀人才加盟。當年，比爾蓋茲想請阿爾欽加入微軟時，透過朋友多次聯繫他，阿爾欽一開始都置之不理。後來經過比爾蓋茲再三邀約，阿爾欽終於答應來微軟談談，結果他一見到比爾蓋茲，直截了當地說微軟的軟體是世界上最爛的，實在不懂比爾蓋茲請他來做什麼。比爾蓋茲不但不介意，反而對他說：「正因微軟的軟體存在各種缺陷，才需要你這樣的人才。」比爾蓋茲的虛懷若谷感動了阿爾欽，終於把他請來微軟公司效力。
IBM著名的深藍電腦設計者許峰雄博士，也是受邀加入微軟的人才之一。許博士是我的好朋友，逢年過節時，我總會打電話給他，聊一聊近況，聽聽他的想法。年復一年，我終於打動了許峰雄博士，邀請他到微軟來工作。雖然他最終不是加入我的團隊，但我一樣引以為豪。在微軟，許多人都像我一樣主動地發現人才、跟蹤人才和吸引人才。
每一年，鮑爾默都會要求七大商業部門的管理者，將該部門最傑出的五十到一百五十位人才的詳細情況報告上來，他會把這六百人的資料裝訂成一本獨特的《人才報告》，然後花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發展前景，每天還會邀請其中的二十位共進晚餐，以進一步瞭解他們。這樣的做法可以為高級人才在公司內的發展設計最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時候，迅速找到合適的人選。
鮑爾默非常重視人才，他期望自己認識這六百人中的每一位。因此他每晚睡前都會認真地讀幾頁。更令人驚奇的是，他能清楚地記得這些人的名字，甚至記得上一次與某個人談話的具體內容。據說，他經常走到某個員工面前聊天，不但叫出對方的名字，還提到上次的談話內容，或者很自然地詢問：「上次你說的那件事解決了沒有？」這樣的問話，總是讓員工驚訝萬分，也由此深深佩服鮑爾默在員工身上所下的工夫。
除了培養優秀人才，公司也必須發現並督促那些表現較差的員工，給予他們機會改進，否則就只能要求他們離開。為了達到這個目的，微軟公司建立了完善的分級評估體系，並定期對員工的工作表現進行考核。在每一年度的考核中，每個副總裁必須把他的部門所有的員工分成四個等級：一、超過期望，二、達到期望，三、達到大部分期望，四、沒有達到期望。每一個等級的員工必須占合理的比例，總會有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等的員工（大約在五％左右）等於是拿到了「不改進就得走」的最後通牒。
鮑爾默深知，這樣的制度下如果管理階層不以身作則，就無法得到員工的支持和信服。所以，即便在副總裁或總經理這一級，微軟也施行嚴格的淘汰制。有一次，鮑爾默召集了公司最資深的一百人開會，並告訴大家：「我要求你們找出表現最差的五％員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個不改進就得走的警告。不論資歷的意思是，今天有你們這一百位高級經理在這裡開會，明年開會時，就應該只有九十五個人了。」台下的經理聽到這句擲地有聲的話，心裡都暗暗一驚。鮑爾默所言確實不假，第二年開會的時候，真的有不只五位高級經理「走人」了。
儘管微軟有著如同精密齒輪般的管理方式，也有其成功的動力與祕密，但是，就像許多公司一樣，微軟公司也遭遇了「中年危機」，或者說，它在成長的過程中同時暴露出一些管理上的問題，經歷過成長的陣痛，甚至會有一些讓人感覺窒息的環節和無法跨越的禁錮。種種我親身經歷和親身感受的細節，那些難以言表的快樂和後期的無奈、失落，都在在讓我感覺到離開它的日子已經不遠。
尤其是回到微軟總部工作的那幾年，似乎正是微軟在經歷了巨大成功之後的「迷茫期」，它像個青春期的孩子一樣任性張揚、雄心勃勃、有理想，但是卻缺乏章法，沒有主見。在網路大潮來襲時，軟體公司也面臨一個新的發展機會，而對微軟這樣以終端軟體銷售為主的公司，我甚至看到了它站在兩條岔路口的中間，卻哪一條都不願意捨棄。對於.NET 的「始亂終棄」，完全就是一種淺嘗即止的試驗。而Windows Vista 的編寫工程，讓數萬工程師像是搭建海市蜃樓一樣，天天想像著新產品的艱難問世，最終讓兩年半的努力完全被推翻。
從一九九八年到二○○五年，我在微軟服務了整整七年。其中兩年在北京，五年在總部，不得不說，在總部工作的最後一段日子，我備感煎熬。在一個龐大的體系裡，我的聲音已經無法發出，關於對產品的方向與想法，總部鮮少有人傾聽，我如同一部龐大機器上的零件，在中規中矩、沒有任何發揮空間的環境下運行。這不過是一個隨時隨地都可以被換掉的職務。當時那種價值的失落，以及精神上的空茫占據了我的內心。
「是不是該離開呢？」我內心那個世界因我不同的聲音又開始吶喊。「最大化我的影響力」、「做對世界有影響的人」、「重新選擇」這些想法不斷在我的腦海裡迴盪。此時此刻，我內心清楚地知道，那個答案是：「是的！」
二○○五年三月，我開始思考尋找新的工作機會。不料這樣一場工作變遷，後來竟演繹成兩家網路公司一段激烈的衝撞。我從來沒有想到自己會成為事件的主角，更沒有想到，一次再平凡不過的工作變動，竟能成為一樁世紀訴訟。文／李開復,范海濤
摘自《世界因你不同》
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發表於 2023-9-13 01:17:36
