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若兩人看法相同，其中一人必屬多餘
受限的資料與狹隘的思考方式是成功的最大殺手。欠缺多元性就不會有統合綜效，欠缺統合綜效就不會創造新事物。
人往往想複製自己；他們結交與自己相似的朋友，只聽與自己的看法相仿的意見，難以容忍與自己相異的想法、生活背景、教育背景、經驗等等。相似性會拖住你，榨乾你的能量。擁有首要成就的人會尋求多元性。受限的資料與狹隘的思考方式是成功的最大殺手。欠缺多元性就不會有統合綜效，欠缺統合綜效就不會創造新事物。
我發現在今日的許多組織中，當人們在團隊中努力面對彼此的差異，同時力圖維持具生產力的正向關係時，反而產生了負綜效。這種關係中的負面動力通常會扼殺創造性。人們想知道該如何扭轉不良的關係，以獲得更多創造性、創新的思考方式，以及正面的結果。關鍵在於停止複製你自己，開始看見多元性的價值。
建立互補團隊
將與自己相似的人網羅在一起，而非創造一個互補團隊，是人的天性。但複製更多的自己，只會抑制了團隊中其他人的才能與天分，產生負綜效。另一方面，建立一個互補團隊，大家擁有共同的目標，但容許不同角色、看法、方法與途徑存在，則可以使每個人充分展現才能，釋放正能量。
人們想複製自己的傾向為何如此普遍與強烈？這是因為團隊中若都是同性質的人，能帶給領導人安全感。當所有人的思考、行為、言論都與你相似，一切以你為依歸，引用你說過的話，穿著儀表向你看齊，你就會覺得自己的領導人身分獲得認可，藉此肯定個人價值。然而他們對你說的，只是你想聽的話，而不是你需要知道的事情。你可以得到某種人為的和諧、順從或一致性，但得不到太多的創造力、統合綜效、團結或安全感。複製的欲望來自欠缺安全感，以及以大眾意見為依歸。
基於經濟需要，許多企業都學到相同的原則。事實上，我發現今日的大型組織大多非常看重多元性與統合綜效。當我看這些組織的報告，或聽他們的領導人談話，每個人談的都是團隊、多元性、統合綜效與創新。這些原則對於要在全球市場交出漂亮的成績單，至關重要。有愈來愈多領導人意識到，受限的資料與狹隘的思考方式是成功的最大殺手。
他們明白相同不代表眾人一心，一致並非團結。比較理想的做法是形成互補團隊，讓擁有不同才華的人團結在一起，大家擁有相同的願景與目標，但容許不同的角色、看法、能力與職責存在。根據我的經驗，除非團隊有一個超越性的目標與共同的價值體系，否則差異性將會帶來負面的力量與反效果，而非正面的力量與統合綜效；假若能在基本原則上取得共識，就能在其他方面互相容忍差異，但仍保有統合綜效。
找出超然的目標
舒馬克（Eric Schumacher）在他的經典著作《迷途指津》（A Guide for the Perplexed）中，談到了聚斂性（convergent）與擴散性（divergent）問題。聚斂性問題類似於汽車拋錨的問題。如果汽車出現機械故障，只要四處檢查，直到你的診斷過程聚斂在某個問題根源上。至於擴散性問題，你愈是研究，觀點愈是發散，意見的差異性愈大，失敗機率也愈高，除非你們共同擁有一個超然的目標。
什麼是超然的目標？舒馬克用知名的法國格言「自由、平等、博愛」來說明。如果你深究平等與自由的概念，會發現此二者屬於擴散性的價值觀，發展方向恰好相反。平等意謂每個人得到相同的對待，而自由意謂每個人有權利與眾不同。
高於這兩個概念的價值觀是博愛。因此，當你以愛或博愛做為超然的價值觀，自由與平等就不再有衝突。
遇到擴散性問題時，你需要找出與這問題相關聯的超然目標，然後尋求統合綜效。
我太太和我曾經找營建商與建築師一起商討問題。我問營建商：「你覺得建築師的想法如何？」他說：「我覺得不錯。」我問：「你的感覺是什麼？」他說：「嗯，如果他覺得好，我也就沒問題。」我再追問：「你真正的感覺到底是什麼？」他說：「嗯，我想，我覺得相當好。」我說：「那麼我們就不需要你了。」
「這話是什麼意思？」
我回答：「如果兩個人的看法完全相同，那麼其中一人必定是多餘的，因為這樣不會產生綜效。若你不坦白說出個人看法，我們就無法從你這裡得到有益的想法，或是達成團隊合作。」
在那之後，我們的商談就開始產生綜效，因為大家都有話直說。即使有不同意見，也都能從正面觀點看待。
我們有相同的目標；雖然每個人的觀點不同，但我們都為這計畫貢獻出一些獨一無二的東西。這些獨特的見解成了優勢，使具有綜效的新選項得以產生，而這個選項比我們每個人原先的點子都更好。文／史蒂芬．柯維
摘自《成功哪有那麼難》
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發表於 2024-9-14 00:31:19
