谷歌用人之道：就要看人下菜碟，同崗位收入可差100倍！

阿拉布拉

為什麼員工收入差距50倍甚至100倍卻更公平？那些眼花繚亂的免費福利到底有什麼用？谷歌如何培養人才，留住人才，最大限度地發掘人的創造力？近日，谷歌首席人才官拉斯洛•博克撰寫的《重新定義團隊：谷歌如何工作》 中文版出版，拉斯洛•博克首次公開了谷歌作為《財富》最佳雇主的人才管理黃金法則。
企業常常認為儘快填補空缺崗位比耐心尋找最適合的人更重要，所以一不留神就執行了“甯濫毋缺”原則。

但這種招聘品質要求上的妥協是一個極大的錯誤，聘用糟糕的員工就好似在鍋裡扔進了一顆老鼠屎，會拖累周圍人的表現、士氣和精力。

穀歌招聘流程的核心原則是：管理層只招聘比自己優秀的人，預先設定客觀的標準，永不妥協。

谷歌的首席人才官每年要處理200萬份以上的應聘簡歷，在如此龐大數量的應聘者中，能成功進入穀歌工作的不足4%。

谷歌的招聘週期曾一度長達半年，應聘者要經過足足25輪面試，才能知曉自己是否滿足一個合格穀歌人的要求。如今這一過程已經被濃縮在1個多月之內。

很多公司留不住最優秀和潛力最大的員工，為什麼？因為給員工薪酬可高於市場水準的幅度設定了上限。

員工經歷了幾次大幅加薪後，會發現加薪速度越來越慢，直到接近容許的薪酬範圍上限，加薪也會隨之停止。

作為一名優秀的員工，理智的做法是辭職，將自己重新投入以評估價值為基礎的自由市場。

為什麼公司不設計一種體系，避免最優秀和潛力最大的員工辭職呢？

因為他們對公平有一種錯誤認識。

薪酬的公平並不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平。因此，個人的薪酬應該有巨大的差異。

試問：用幾個人才能換走你最優秀的員工？如果這個數字大於5，那麼你就很可能沒有給最優秀的員工足夠的工資。如果超過10 個，你一定是沒有給足這個人工資。

為了避免以上不公平現象的存在，穀歌花費十年時間探索最佳薪酬制度，證明不公平薪酬制是一種能夠最大限度肯定員工影響力的制度。

在穀歌，兩個做著同樣工作的人產生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如，穀歌公司裡有過這樣的情形：某名員工獲得了1萬美元的股權分配，而另外一名在同樣領域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權分配。

這並非常態，但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達到300%~500%。

事實上，在穀歌，很多情形下“低級別”崗位員工的收入比“高級別”崗位的員工平均收入高很多。

要有效施行這種極端獎勵政策，你需要具備兩種能力。

第一是判斷哪些影響是由被考量的角色帶來的（變化是由於市場環境變好？是因為團隊的努力？還是公司的品牌效應？這番成就的效果是短期還是長期的？）。

對影響力做過評估之後，你就可以根據預算決定報酬分配。如果最優秀員工創造的影響力是平均水準員工的10倍，他們所得的報酬不一定要達到平均水準員工的10倍，最少也應該是5倍。

另外一種能力是公司中有能夠充分理解獎勵體系的經理，他們可以解釋，為什麼獎勵可以如此之高，以及員工如何能夠得到類似的獎勵。

換言之，極端獎勵的分配必須公正。如果你無法向員工解釋清楚獎勵差異巨大的原因，也不能給出拿到高薪的建議，那麼你所做的只是在孕育嫉妒和憤恨。

或許正是因為這個原因，很多公司才不願意招惹麻煩。某些人的薪酬是其他人的2倍甚至10 倍，保持這種薪酬幅度非常困難。但是眼睜睜地看著最有潛力和最優秀的員工離開公司則是更難接受的事情。

這不禁讓人思索，到底哪一種公司的薪酬體系不公平：是那些最優秀員工收入遠高於平均水準員工的公司，還是那些所有人都同等薪酬的公司。
將最優秀的人放在顯微鏡下觀察。團隊領導者不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。

在專業方面分得越精細，就越利於發現明星員工比他人更成功的原因。然後不僅要讓其成為榜樣，圍繞其所做之事制定檢查清單，還要請他做老師，講清自己是如何開展工作的。

與此同時，對表現最糟糕的員工也要心懷憐憫。大多數陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色，但如果上述努力失敗，立刻辭退，因為他們在一個自己並非最差的環境中會更快樂。