主管做到2件事，員工就會心甘情願接受困難的挑戰

阿拉布拉

對主管而言，激勵是一門藝術，尤其當公司需要有人挺身而出，接下開創性的新任務時，要如何激勵哪些興致勃勃，卻又猶豫不決的適當人選，排除他內心可能出現負面的聲音，願意接下可能吃力不討好的任務呢？
這時主管必須站在同仁成長的角度想，誠懇地為他分析，接下這一份工作，是一個培養自己實力的大好機會，有助於他拓展視野，離實現自己的願景更進一步。
兩年多前，我打算將一位台灣資深主管調任杭州3年，但他本人意願不高。我勸他，杭州有整個浙江省做為腹地，市場規模是台灣的好幾倍大，也是中國最富有省分之一，值得去好好開發，視野會變得更宏觀。
他說：「我有多年管理團隊的經驗，視野應該夠宏觀，不需要去中國培養。」
我建議他別光聽我的意見，因我代表公司，所以立場可能不夠公正，請他去請教一位自己信任的長輩、或利益不相關的人，再做最後決定。
他決定去找自己教會裡的一位長輩，是台灣飛利浦的前任副總裁請益。
這位長輩告訴他：「當然要去啊，這麼難得的機會！如果你一直待在高雄，恐怕像隻井底之蛙，不知道外面的世界是什麼樣子，自己的競爭力也會停滯不前。雖然你對現有的職務得心應手，但一直做相同的事，難免缺乏挑戰性，何況只去3年啊，又不是去蘇武牧羊！」
後來他再來跟我談話時，我跟他說明選擇他的原因，因為他過去接到困難的任務都勇往直前、我也會花更多時間與撥出更多資源來協助他開發市場。最後，他終於被說服，公司也解決了中國主管不足的問題，現在他的能力也真的更上層樓、令人刮目相看。
阿里巴巴總裁馬雲曾經說，優秀員工會離職的理由表面上有千百種，其實仔細分析，會發現基本上都是表面因素，真正的關鍵只有兩個：1.錢沒給到位；2.心受委屈了。
所以說，有競爭力的薪酬制度當然是吸引人才加入的先決條件，但是要他們對公司忠誠，並樂意接受新任務、新挑戰，卻不能只靠給錢。反而是需要創造一些特定的正向情緒與氛圍，更能促成更高的員工投入度。
一旦同仁覺得自己受重視，他們的信心就會提高、也會自我激勵，使得他們會以高度的熱忱與決心去接受新的工作任務，創造公司與同仁的雙贏成果。



部屬不是沒想法！主管常犯3種應對錯誤，讓員工再也不願主動付出
部門會議上，說好請大家踴躍發想，結果只有一人提案。主管忍不住感嘆，「以前每個人好像一次都能丟出三、四個想法，現在怎麼變成這樣？」
前麥肯錫顧問傑洛米‧伊登（Jeremy Eden）指出，如果同事們並不是向來都對提案意興闌珊，很有可能是領導者在無意間打擊了他們的士氣所致。以下是主管壓抑部屬想法的3個常犯錯誤，以及解決辦法：
1.理由不清不楚的就否決提案
部屬用心準備提案，還附上了許多佐證資料，決策者僅憑一句「我的經驗告訴我，這個點子行不通」，就否決了提案，也沒有進一步說明理由。
伊登提醒，反對提案者有責任要用相應的事實、數據，說明不核准提案的理由，不可以只用經驗法則做決斷，否則提案者既無從下手改善，也會認為自己不被尊重，幾次之後就不會放心力在提案上了。
2.部屬的想法上報後，出現打地鼠式的「連番卡關」
看完部屬提案後，你請他們先去確定相關部門是否可以配合；等到他們回報各單位都表示支持，案子一往上呈報，才發現財務長根本不同意；再做修正後，好不容易財務長點頭，結果主管會議上決議，本案必須延後，明年才能進行。
伊登將這種連番的否決，形容成打地鼠遊戲，一次次擊垮了部屬的鬥志。
要避免這個狀況，主管要清楚掌握公司的提案流程，了解提出的好點子如果要得到批准，必須做哪些分析、請誰簽核，以及要花多少時間等等，才不會讓部屬頻頻「卡關」、疲於奔命。
3.願景或目標太過抽象，無法鼓舞人們積極主動
想要激勵員工積極主動，一定要讓他們知道自己「為何而戰」，亦即自己提出的案子可以達成什麼目的、有什麼益處、主管又可以提供哪些幫助，眾人合力幫助公司更有影響力，也更賺錢。
有些主管老喜歡把「做出改變世界的產品」「提出劃時代的點子」這些話掛在嘴邊，但這往往是最令人無感的口號，又如何能讓員工聚焦發想創意