一份讓老闆秒懂重點的「進度報告」怎麼寫？

landrover1211

進度報告不是讓老闆知道哪裡完成，而是知道那些未完成的部分有什麼需要注意的地方。
1.主管仰賴下屬提出業務上有哪些「應該做」、甚至是「做更多」的部分。找到之所以現在「還沒做」的癥結，有效動員、集結各方資源，好讓團隊可以「做更多」。
2.團隊管理，應著眼於「增量」：我們還有什麼沒做好？不過分強調「存量」：我們已經做好什麼。
3.想要升遷、被老闆重用，關鍵永遠在於，你「打算做」、「再多做」什麼，以幫助團隊的前進與突破。


蔓緹是我剛入社會時的主管，頂著詩情畫意的名字，肩上扛的是連男子漢都甘拜下風的業績數字。雖然免不了遇上逆風前行、壓力山大的時刻，但蔓緹開明的管理風格，始終不改，和每一位部屬，都能維持著既親近、也坦率的良好互動。

唯獨有一樣，蔓緹的行事標準，嚴苛得令人發寒。尤其是每周進度的1 on 1會議。我剛入部門時，便有耳聞她在此事上十分「難搞」，隨時要有承受劇烈衝擊的準備。但我一直不以為意，心想，我也不是第一次碰到對細節錙銖必較的老闆，應該不至於脆弱到一擊即倒。

一開始，蔓緹對我很禮遇，可能是看在我初來乍到，給我一個月的蜜月期暖暖身。從第二個月開始，我才真正見識到她不同凡響的功力。我交上去的進度表格，發還回來時，總是跟著密密麻麻的一堆追蹤修訂，裡面標註的疑問，大局細節都兼顧：有的牽涉到專案進行的因果邏輯、有的追溯起成本和效益之間的性價比。她預期得到回覆的時間點，還壓得又快又急。

蔓緹和奉行微型管理（Micro management）的主管有很大的差異，她不著眼於蠅頭小事的執行，反而關切基礎方針與戰略，是如何被推導而來。使得長期習於埋頭苦幹、不知其所以然的我，常被拷問得無力招架。

報告，是讓主管知道哪些事情需要投入資源

疲於奔命的到了第三個月，蔓緹在某個傍晚，把我叫進她的辦公室。在此之前，我才收到她雷霆萬鈞的回信，「妳都來幾個月了，手邊的事情，怎麼還一問三不知！妳的這些進度，不叫進度！」

我滿懷委屈，甚麼叫一問三不知？我該做的、該交代的，一樣沒怠慢，頂多有點邏輯不通、手腳不夠俐落而已。

進了門，我發現椅子上還多坐了一個人。是和我同部門的艾文，腦子與效率都高人一等，是蔓緹的頭號愛將。咦，這是怎麼回事？

蔓緹示意我坐下，同時叮囑艾文把電腦裡的檔案打開，「妳來看一下，艾文的進度報告，和妳的有甚麼不同？」

我強忍著奇恥大辱的感受，緊抿著下唇，用力看著相同格式的進度報告，心裡不斷吶喊：哪會有甚麼不同？進度報告不就是Progress status（現況陳述）、Next step（接續行動）、Due day（完成日期）嗎？

但，再定睛一看，果然不大一樣。我的報告大多是記述事項完成，如A和B已處理；艾文的報告，更凸顯尚待完成的項目，也花了相對的篇幅，解釋為何進度不如預期、發生了哪些問題、預計如何克服，甚至有哪些地方，需要蔓緹怎樣出手援助。

啊，我好像有點懂了。

管理偌大的團隊，每天日理萬機，蔓緹關切的，不是我們每天「已經做」的流水帳，這就是我們的本份。她更仰賴我們，能提出業務上有哪些「應該做」、甚至是「做更多」的部分。找到之所以現在「還沒做」的癥結，有效動員、集結各方資源，好讓團隊可以「做更多」。

這個從1 on 1地獄修煉而來的技巧，幫助我有驚無險的渡過好幾段職涯煉獄期。不明究理的人，說我是殷勤乖甜，殊不知殷勤乖甜，無法駛得萬年船，不如保持機警乖覺，方能長治久安。

又過了幾年，我在《世界是平的，大腦是皺的》一書中，看到很類似蔓緹管理哲學的觀點，「著眼於「增量」：我們還有什麼沒做好？不過分強調「存量」：我們已經做好什麼。」不禁會心一笑。

當然，向上管理，適時秀戰功，我認為還是很必要的，只是，可以調整一下展示順序，把對於現局的觀察、拓局的謀略，放在報告開頭。久而久之，即使戰功沒那麼快到位，在老闆心目中，你早已立於不敗之地。

請記得，進度呈報的重點，不是你「已經做」了什麼，好讓團隊安然度過。關鍵永遠在於，你「打算做」、「再多做」什麼，以幫助團隊的前進與突破。