主管的認錯！？

TOYOTM

時勢使然
時空也急轉了個彎
時空背景
也大大的不相同
但為了
生存與勝出
也必得要相容
所以身為主管者
除了
以身作則外也要順應潮流
好好的檢討認錯
才有突破現階段的瓶頸
首先身為主管者不能光自已努力作事
再來（認為所有人都會自動自發工作）
（不知也不會激勵）
（忽視考核討厭考核）（不會當裁判）
（喜歡聰明人團隊同質性高）
（愛護部屬忘了老闆）
（不知虛心學習）（不知心態歸零得了大頭病）
大大們都這些毛病嗎
大家來分享一下
看法讓＂上班一族＂更有生色
拜托大大們多多加入～
討論～吧

s0300519

做主管就要有蠟燭兩頭燒的心理準備，對上面要能完全上層的指令，對下面必須管理好下屬，只有幹過的人才能體會各中的滋味............。

有許多人以為自己飽受主管欺凌，就以為總有一天自己做主管可以比他好，事實上想像總是美好的，當有一天做上主管便會發現有許多事是有苦難言的。你會發覺對下屬太好，下屬就容易驕傲滿足，變得目無尊長，甚至騎到頭上來，結果把自己氣死。

依我來看做個主管對下屬該嚴的地方要嚴，該鬆的地方要鬆，要保持一貫的節奏。譬如說，平時不會要求下屬一定要拘於什麼樣的形式來工作，但是如果目標達不成，工作達不到計劃，該批評的話還是要說。

做主管也是要學習的，對下屬首先要充分瞭解每個人的特質，然後依特性分配適當的工作，並給予授權。

predocjean

大大真的很有心也很熱心，或許您可以考慮爭取此版的管理員，做更多的分享。
您算是前輩，小弟魯班門前弄斧分享一下自身經驗希望給您也给各位參考。
我認為要維持一個組織穩定的話要做到兩個基本目標：
一、儘可能低的流動率；也就是你要考慮到除非是台積電、鴻海般強勢的公司，好的人才可以源源不絕、"不請自來"，否則過度的人員流動一定是個負面因素。如何降低流動率，我的方法是尊重能力強的人員、給他們發揮的空間和機會，多花一點時間與能力弱的人員一起survey他們的工作。
二、讓可用之兵(定義是足夠水準的判斷力及認同你的理念的伙伴)的比例儘可能高；我的經驗是約有5成的可用之兵的話即可維持現況，有6成以上的可用即可取得不斷進步的良性循環。同前面一點，如果不是強勢的公司，部門主管得自己多花心力培養可用之兵，想辦法讓你的成員都具有兩種以上之專業，以應付突然的人員變動。
我認為主管自身的要求有幾個：
一、要以身作則，包括對紀律的尊重，要正直，要有原則，要有執行所需的毅力。
二、思慮要週全、建議以集思廣意來共同為未來做規劃，以增加參與感；給成員足夠具體、可行的目標和計劃。
三、足夠深、廣的專業，就算對部份專業不夠瞭解，但一定要有足夠邏輯能力及鑑別方法判斷所給的決定是否可行與正確。
四、管"人"是對於管理非常狹隘的解釋，真正的管理是對於專案的管理，因此目標不在於工程師能否準時上班(那是人事部門的工作)，而是組織讓專案的成功率有多高，人只是其中一環。對於專案的管理重點在於方法，如有效地分派、支援、適當的頻率與時間做review...。在這過程中不忘給予與工作方法、技能及專業上深層的指導，因為若要增強組織的戰力並不能只有領導，還有多方面的指導。
五、在出勤管理上給予必要的彈性，人總有不方便的時候，給予理解和適度的關懷，回想自己還是小工程師是就可以體會。
六、做到以上的工作後若不能讓所有滿意的話請記住，是否可以當一個讓成員喜歡的人並不是主管的目標，真正的目標在於是否可以讓組織在公司內獲得成功才是！

godbless

是啊,好的主管敢做敢當,犯錯也要認錯才能進步

yinming

原帖由 predocjean 於 2010-1-17 18:39 發表
大大真的很有心也很熱心，或許您可以考慮爭取此版的管理員，做更多的分享。
您算是前輩，小弟魯班門前弄斧分享一下自身經驗希望給您也给各位參考。
我認為要維持一個組織穩定的話要做到兩個基本目標：
一、儘可能低的流動率； ...

受教了..

這等高人老實說..真的是萬中選一..如果能留住..真是如虎添翼..

不過以目前的薪資制度很難留住這樣人才..

能獨當一面的人才需要更寬廣的遠景..免的龍困淺灘..無用武之地...