精算師性格造就中國拉麵女王

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潘慰把賣麵變成7成毛利生意






精算師性格造就中國拉麵女王






從食品貿易轉戰餐飲，味千中國控投行政總裁潘慰，憑著不斷降成本、擠出獲利的擰毛巾哲學，打造傲視中國餐飲連鎖同業的經營成績。






文●萬年生






八月三十一日，味千中國控股行政總裁潘慰旋風般的到了台灣。只停留兩天，她一下機場，先趕往南僑旗下餐廳點水樓和集團會長陳飛龍見面，再四處拜訪、巡點、看店、用餐、購物、受訪，一點空檔都不留。


時間，她不浪費；所以，接受本刊獨家專訪，和品味欣葉台菜在地小吃，可同時進行。


這次來台，有能耐吸引台灣七、八家具分量的餐飲業者搶著拜會，潘慰的來頭非同小可。談合作、把台灣知名度餐飲品牌引進中國、來台探詢TDR掛牌？各種可能都有。就像潘慰從無到有，在中國把味千拉麵做到比拉麵的祖師爺日本還要風火。


她，在二ＯＯ七年到Ｏ九年，連續三年蟬聯中國胡潤餐飲富豪榜首富。領軍味千中國控股，二ＯＯ七年三月底在香港掛牌。潘慰擁有味千五二%持股，以九月三日每股收盤價港幣十一．九四元計算，身價上看港幣六十六億元。（約合新台幣二百七十億元）。






她的市場眼光精準


掌握不同食材成本，調整行銷策略






從香港南北貨食品行小妹起家，再轉行餐飲，潘慰如何翻身中國拉麵女王？時間拉回一九八Ｏ年代，她高中畢業後自學英文與會計，同時在香港擔任食品行財務，看到食品貿易的商機，決心創業，學到一身本領。


「我基本上是『一腳踢』（廣東話，指什麼事都做），」一身全白褲裝，雙耳和左手上的鑽石配飾閃閃發亮，潘慰十分豪氣的細數經營進出口貿易時，她如何一人包辦採購、業務、行銷、財務，甚至人資等各種營運所需角色。


戴著眼鏡，受訪中長髮未盤起、仍滿臉幹練形象的潘慰，自認很會看人，「所謂HR（人資），就是對人的觀察。」


早期從事貿易十多年，她從源頭的採購、業務、行銷與市場觀察，到後端成本控管等無所不包。當時中國商場不流行開具信用狀，出貨只憑口頭約定，倒帳風險很大，「你對事物、對人都要分析，要有一個很準確的判斷。」


因為對人、對市場的眼光精準，「我賣貨是怎麼賣？．．．．我是先出錢給別人賣，賣了貨，我們收錢，這生意不是太多人可以做到。」因此，掌握不同食材的產地、品質、成本、保存、季節變化等特性，並隨國內外市場需求，視供應商與客戶類型，擬定不同行銷策略，再評估對方信用狀況，成了潘慰當時必修功課。


商業嗅覺來自街頭，這也埋下她日後轉行連鎖餐飲的種子。






她的生產線不睡覺


餘料再加工，做成包裝麵繼續賣






一九九五年，潘慰到日本考察時吃到味千拉麵，「哎呀，這個東西好吃，」她回憶，那就像她幼時在山西太原成長時，記憶中「媽媽的味道」。她的口氣，就像她在台灣嘗到欣葉台菜最經典的菜脯蛋、南瓜炒米粉、杏仁豆腐一樣，邊吃邊讚嘆：「這怎麼做出來的？」


當她再參觀味千拉麵熊本中央工廠，看到包括豬肉、豬骨分離、熬煮、油和湯分離，再經乳化、濃縮等先進系統化的中央廚房生產流程，全組合成可複製的發展潛力，「它的門檻很高，不是在一個小廚房就可以做好的。」


為什麼她知道這可以做起來？潘慰兩次用了然於胸的口吻說：「商人嘛！」


「吃漢堡，跑到北京、上海、香港吃的（口味）都一樣，吃炸雞也是這樣的概念，妳就明白這些道理。」說話一分鐘最多能講兩百字、語調快速但不急促，潘慰這樣解釋自己十多年前率先看到中國餐飲業沒看到的東西。


「我的工廠拉麵設備是沒有睡覺的時候，把它的效率最充分發揮。」算得精細，不讓生產線有一絲一毫浪費，最早因為工廠有餘料，潘慰便把它做成各系列小包裝拉麵，目前包括大賣場在內，全中國共有超過七千多個通路。


也因此，除了一餐飲業有的「餐桌通路」，她還同時有「貨架通路」，雙管齊下把效益發揮到最大。潘慰形容，她的生產線是二十四小時開工，這就是工業化的威力。


大策略沒有錯，小地方也不放過，據潘慰員工形容，她有時會出現在某家店，身著名牌服飾一樣扒在地上看死角找問題；她也會去翻廚房垃圾桶，主要是要知道有沒有浪費食材。






她的利潤領先同行


小店面經營，翻桌率最高達十三次






出自精算再精算個性，潘慰除了對自家財務一清二楚，從她攤開餐飲同業報表，一樣倒背如流，就知道她隨時保持較勁的戰備姿態。


「（西式餐飲）毛利保持在六Ｏ%到六二%，．．．．利潤率八%到一Ｏ%，已經是很優秀的公司。」事必躬親，細節都不放過的潘慰很熟悉中國餐飲業營運數字，「我也看到有一些（中式餐飲毛利率）可以六五%，是吧，但利潤大概在一Ｏ%左右。」


近年來，味千的毛利率高達七成、淨利約一六%，領先其他中、西式餐飲同業。「我是一個產業鏈，去到兩個終端，飲桌跟貨架．．．．，我這樣一個產業鏈，做不到這樣的毛利率，那我要打屁股了。」


精算成本，也是利潤領先同行的原因之一。


「廣東話有一句話叫作『一闊三大』，很多東西一寬，空調也要多，人也要多跑兩步，是吧，燈費也要多一點，」現階段改採壓縮面積的小店經營策略，同時降低成本又增加翻桌率，潘慰的算盤打得精。


「我們原來的店去到兩百多、三百多、四百多平方（公尺），後來我慢慢面積減小，兩百、一百八、一百五十，因為我發現這些小店經營都很好。」


在潘慰的觀念裡，坪效來自兩個地方。一個是「all menu」（全天候菜單），客人早上也可以上門，午餐、晚餐更不用說，下午三、四點，晚上八、九點，一百多種可選擇的菜單包括拉麵、飯類、小點、甜點。另一個是來自翻桌率，「我們在選址的時候，最起碼一個座位下來，我們自己內部有要求，要六個翻桌率。最高的有去到十二、十三（次）。」


她常去看其他速食業者，找出別人的死穴，開出自己的活路。她發現，中國很多速食業做二十四小時，但地方太大，「每平方效益不高，」如果人均消費又不高，坪效怎麼出來？






她的求勝心旺盛


現場堵八十五度C老闆，學坪效經驗






所以，當潘慰看到八十五度C的經營模式，就驚為天人，「三合一的概念，能夠利用這麼小的地方，而且它能夠二十四小時經營，你想想現在有哪個做得起來？」她馬上想和創辦人吳政學合作。為學習八十五度C在中國快速複製的坪效與成功經驗，今年一月，潘慰斥資約人民幣四千萬元，取得八十五度C二%股份。


問潘慰，既然看好，為何不多投點？潘慰樂得音量放大，「它讓我加碼，我肯定加碼！」


早在二ＯＯ八年中，八十五度C二十四小時的營運模式就吸引潘慰注意，但當時，她幾次想接觸吳政學都未果。貴為中國餐飲首富，潘慰沒有身段，打算親赴吳政學可能出現的場合教。


「有一次台灣連鎖加盟協會有活動要我過去，潘慰特地去等，．．．行事很果決，只見一次、談了一下就決定投資，」吳政學透露。


王品集團董事長戴勝益觀察，潘慰投資八十五度C的金額不用多，就能理所當然深入了解其展店策略與方法，讓效益發揮到最大。


元大證執行副總經理李明山透露，日前曾介紹一位給潘慰一位專門做料理包的廣州台商，雙方談完，行程滿檔的她竟然在隔兩天後的週末，專程飛到廣州參觀工廠，不放過任何一個能讓成本下降的機會。


這麼的擰毛巾哲學，即使在高毛利情況下，還是不放棄再擠幾水滴出來。撇開不可控制的租金與人事成本，她會從集團統購的議價能力等成本壓縮空間切入，近期甚至考慮朝上游收購養豬場，再擴大產業鏈。






九月一日，潘慰要離台的下午，問她受訪完去哪裡，「我回上海。因為我還要退稅，早點回去（飯店）。買了東西要退稅。」貴為首富的她，絕不讓身邊的任何一分錢花得冤枉，拉麵女王的精算性格，一覽無遺。






摘自商業周刊第1190期