你所謂的“經驗”隨時都在被重置，面對巨大變化，誰都沒經驗

阿拉布拉

清明的時候，自從拿到駕照後從未離開教練或陪駕獨自上路的我，忽然冒險心性發作，決意租車自駕離開深圳去周邊遊玩，然後三百多公里顛簸下來，途中也親眼見證了好幾起較小的事故，自己卻算是毫髮無損地回到了深圳，回想起來，心裡還有些小忐忑。

事後許多朋友紛紛說我膽兒肥，一般新手開車到處都磕磕碰碰，哪敢這麼瞎跑。可我回想過來一路上我還算操持得穩穩當當，除了倒庫稍微爛一點，其它時候還都值得我炫耀一番，比起開了很多年的老司機，亦未覺得遜色多少。興許也還是因為之前一直找了老師傅練習陪駕，使得自己實際上路時，已經有意無意地在許多地方融入了他們多年的經驗，頗有點武俠小說裡功力相傳的意思。

所以我後來開始嘗試思考一些問題，比如經驗的價值到底有多少，是否每個人都要練很多年的車，才能成為一名技術精湛的“老司機”。

當然，對於一個在管理界撲騰的人來說，經驗的價值一直以來似乎是不言而喻的，企業招聘選人的時候，不但看重對方是否在這個領域中具備經驗，還要看看到底這個人有多少年的經驗，似乎經驗越長，我就用得越放心，所以無數人都以簡歷上有一句“XX年的XX經驗”為榮。與之相對應的是，沒有工作經驗的應屆生在頭幾年是必定要被好好打磨的，必須被籠罩在各種老員工的陰影之下，乖乖聽話就好，至於在公司的發展和晉升，那也要一步一步來，年輕人嘛，不能操之過急。

但這次小小的“冒險”經歷卻讓我不禁懷疑，經驗是否真的有這麼值錢和不可替代？在這個動盪變化的年代，的確是一個值得我們好好推敲的命題。

經驗是什麼

最近熱映的一部影片叫《超人大戰蝙蝠俠》，其實挺適合用來形容經驗的一個主要特點。超人和蝙蝠俠兩位都是超級英雄，但兩者又實在有天壤之別，很明顯，經驗肯定不是“超人”那樣的超能力，與生俱來，所向無敵，只要不碰到氪星石之類的意外，估計一輩子都不會有什麼變化。經驗的存在反而更接近于“蝙蝠俠”，不是與生俱來的，是靠後天的機遇（比如有個好爹和好管家），不懈的努力（各種身體素質的練習和各種格鬥技巧的學習），與持續的改進（不斷升級裝備和能力）組合在一起才能實現的。而且“不進則退”，就如同蝙蝠俠如果哪段時間停止了練習，他的能力就會逐漸生疏，就好像《黑暗騎士崛起》裡一開始描寫的那樣。

舉一個實際的例子，如果我們試圖通過這個人過去的經歷去判斷這個人是否具備某項能力素質，比如看到這個人通過高效溝通完成了某項難度很大的工作，我們可以說這個人具備高效溝通的能力素質，這個叫做“關鍵事件舉證”，卻不能被叫做“經驗”，因為這項能力素質是固有的，只是通過這一個關鍵事件能夠被呈現出來，比如超人通過救了一車人體現自己能飛能扛。但如果這個人通過若干次溝通，顯示出他每次溝通的效果都比上一次好，最後成為了組織中的協調專家甚至主心骨，這就叫做經驗了，比如復仇者聯盟裡的美國隊長。

這又涉及到經驗更重要的第二個特點，就是經驗來自於做，而不是來自於學，通過讀書和上課所學習到的不叫經驗，只有親身實踐過並實現固化或總結的才叫做經驗，比如一個流水線上的工人因為擰螺絲的技能特別熟練，擰得又快又穩，這叫做經驗，而這個工人如果在總結了自己擰螺絲的過程後發現他可以通過改變擰螺絲的步驟進一步提升效率，並多次實踐成果，這也叫做經驗。

經驗的兩大價值

在解決了“經驗是什麼”這個問題以後，接下來第一個問題應該就是“經驗究竟有什麼價值”。
1經驗的第一大價值，是效率優勢
在《思考，快與慢》這本書裡，作者卡尼曼教授發現我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。

常用的無意識的“系統1”依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。但系統1也很容易上當，它固守“眼見即為事實”的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。有意識的“系統2”通過調動注意力來分析和解決問題，並作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經常走捷徑，直接採納系統1的直覺型判斷結果。

簡單說，當我們面臨決策的時候，我們很容易立刻從自己的經驗之中去尋找相似的場景並憑藉發現的經驗進行決策，比如我請某位重要的客人吃飯的時候，往往會選擇去自己較熟悉的餐廳，點自己較熟悉的幾道菜，因為我以前在這個餐廳吃飯的時候體驗很好，這幾道菜的口味很好，所以我相信客人很大程度會擁有這些愉快地經歷，而不是貿然嘗試去陌生的餐廳或者點我不熟悉的菜，因為我完全不知道會發生什麼。

所以，儘管很多時候經驗並不像深思熟慮那樣更接近最優解，但是能提供相對低成本高效率的路徑。

2經驗的第二大價值，則是經驗的可複製性和可傳遞性
也就是在知識管理界常說的將“隱性知識”變為“顯性知識”。如邁克爾•波蘭尼所說，“人類的知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識，像我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識”，很顯然，前者就是顯性知識，後者就是隱性知識，而經驗就是一種很典型隱性知識。

於是，我們可以通過輔導、分享、撰寫案例等方法總結自己的隱性知識，並將之轉化為顯性知識，向其它人傳遞，而受眾則可以通過學習這些轉化後的顯性知識而獲得這些經驗。

簡言之，就是靠著經驗的傳遞，我們或許能讓蝙蝠俠訓練出第二個蝙蝠俠，而且第二個蝙蝠俠成長的速度會大大高於第一個蝙蝠俠（畢竟是帶出來的不是自己摸索出來的），就好像我可以通過找老師傅學車而快速獲得多年的價值經驗。與之相對應的是，如果不出任何意外，我們完全沒有辦法讓超人訓練出第二個超人（因為如果按照目前正義聯盟系列電影的世界觀的假設，他應該是最後一個氪星人）。

路徑依賴

前面說了經驗的價值，下面終於可以談談經驗的問題了，或許一些同學看到這裡會有疑問，難道經驗不是越多越好嗎？會有什麼問題？其實準確來說，經驗本身並不是問題，問題是我們如何對待經驗。

剛才說經驗的第一個價值是可以提供低成本高效率的路徑，所以經驗最典型的一個問題，就是路徑依賴。而路徑依賴最可怕的結果，又恰恰會更容易發生在那些經驗豐富的人身上。

對於經驗越豐富的人來說，路徑依賴越難以避免，因為這是最省時省力的辦法。舉例來說，就好像射擊遊戲中，一個射手一槍擊中了靶心，那麼理論上只要他能保持之前的姿勢和動作不變，第二槍、第三槍直至第N槍必然也會擊中靶心，這是最簡單的做法，在不斷擊中靶心的過程中，他會自然地習慣姿勢和動作，並且認為只有這樣才能保證我每次命中靶心。可是當客觀環境發生了變化，比如一陣大風吹過導致彈道發生偏移，或者標靶發生了晃動，這個人如果還不根據客觀環境的變化改變自己的姿勢和動作，就必然無法擊中靶心。

這樣的射手在我們的生活中並不鮮見，造成的後果也千差萬別。2014年的時候網上瘋傳說諾基亞在宣佈將其曾經獨霸全球的手機業務賤價賣給微軟的記者招待會上，諾基亞的CEO無可奈何地說了一句話，“我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了”，說完在場幾十名諾基亞高管不禁落淚。這段故事不知真假，但諾基亞短短時間就從巔峰到慘敗的事實也確是如此。

是的，諾基亞並沒有錯，它依然在努力地生產著高品質曾經被無數消費者追捧的手機，它的經驗告訴它這樣做是對的，只是有一天它過去引以為豪的經驗，突然之間，不值錢了。

這就是路徑依賴遇到最可怕的結果，你的經驗，也就是你一直以來所習慣的那條路徑，被重置、歸零了，你過去的成功讓你走上了不歸路。

經驗的重置危機

經驗的重置不是經驗本身的問題，而是外部環境變化所導致的現象，是我們用老經驗再也無法解決新問題的悲劇。

這常常是很難令人接受的，因為經驗的獲取和積累並不是一件容易的事情，不信的人可以去看看諾蘭導演的蝙蝠俠三部曲，他能走到今天，真的比超人要艱辛太多了。就好像在管理界，歷史上所有發起過管理創新的人，或多或少都會受到若干“權威”的不屑甚至攻訐，就是因為這些變革者砸掉了前人的飯碗，那些轉不過身的前人，只能拼命又徒勞地反抗。

但客觀環境的變化並不以常人的主觀意志為轉移，比如一個極有經驗的馬車夫，在汽車普及以後，其駕馭馬車的經驗是無法在汽車上發揮價值的，他只有選擇轉業（包括學習駕駛汽車）或者去極力爭奪極少數因為觀光、儀式等特殊原因而得以保留的馬車夫崗位。

經驗重置隨時都在發生，無論是學術的發展、技術的進步、思想的改變等時代性的變化都可能導致經驗的重置，這意味著隨時都有許多人的飯碗被時代的變化給端掉，但同時這也是時代給更年輕的一代人快速發展的機遇，因為在經驗重置的時候，壓在年輕人頭上的經驗大山將被移除，所有人都會被重新放在同一條起跑線上公平競爭。當這種情況發生的時候，無論是10年工作經驗，還是20年工作經驗，都沒有太大價值，因為面對新領域中巨大的複雜性和不確定性，每個人都沒什麼經驗。

這也是為什麼如今在各種人才標準中，業都被智慧製造和工業互聯網越來越少看到經驗二字的原因，互聯網時代巨大的變化，已經點起了經驗重置的熊熊大火，並迅速蔓延到了全行業，就連如今的製造所裹挾，何況其它。

擺脫重置危機：高智學習

或許大家不禁想問，當我們辛辛苦苦積攢的經驗遭遇了重置危機的時候，我們應該怎麼辦？好消息是，有人已經給出了非常精彩的回答。

在一本名叫《經驗的疆界》的書中，作者馬奇將基於經驗的學習分為了'低智學習'和'高智學習'，書中是這樣描述這兩個概念的：

低智學習是指在不求理解因果結構的情況下複製與成功相連的行動。經常產生規則和有效得驚人的啟發式行為，產生複製成功的效果。低智學習通過三種模式來複製成功，即，試誤、模仿和天擇，即持續與成功相連的屬性，淘汰與失敗相連的屬性，相當於斯金納實驗中的鴿子知道了按按鈕能掉食物就不停的按；一隻貓被熱爐子燙了一次就再也不碰爐子。

而高智學習是通過故事與模型來學習，“要求理清事物的因果關係，並用敘事、模型或者理論闡述出來”。它講究精確因果關係的闡述，致力於規律的總結，而被總結的規律可以被遷移到不同的場景中，都可以屬於高智學習。比如現在經常提到的“跨界”、“降維打擊”其實就是高智學習的模式，比如Uber和Airbnb就是分別用了互聯網的思維和方法去改造了傳統的交通和住宿領域，使得交通和住宿從一個交易和服務，變成了一場社交和體驗。

喜歡哲學的同學估計會聯繫到2300年前古希臘哲學家亞里斯多德提到的“第一原理”概念，他說，在每一系統的探索中，存在第一原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。而Tesla和SpaceX的締造者埃隆•馬斯克就極為推崇這樣的“第一原理”思維，他曾在一次公開訪談中表述說：

我們運用“第一原理思維”而不是“比較思維”去思考問題是非常重要的。我們在生活中總是傾向於比較——別人已經做過了或者正在做這件事情，我們就也去做。這樣的結果是只能產生細小的反覆運算發展。“第一原理”的思考方式是用物理學的角度看待世界的方法，也就是說一層層剝開事物的表像，看到裡面的本質，然後再從本質一層層往上走。這要消耗大量的腦力。

也就是說，如果我們能從每一段經驗中去挖掘“第一原理”，進行“高智學習”，每一段經驗都能產生大量的價值，而且這個價值是可以往其他領域和場景進行遷移的！這就是馬奇告訴我們擺脫經驗重置的方法。

因此，高智學習的概念揭示了一個讓人興奮的真相，就是領域和時間並不是壁壘，一個領域最頂尖的人才應該是能夠適應各種場景的，因為他們能夠從本質去思考事物，將有限的經驗擴大到不同的領域，應用在各個層面。也就是說，如果把日積月累的經驗看作是長度，把經驗涵蓋的領域範圍看作是寬度，而把對經驗背後事物本質的挖掘看成是深度，那麼經驗的深度將比長度和寬度都要重要得多，比如一個優秀人才只有1年的工作經驗，可以比一個平庸的有5年甚至更多經驗的人表現得更好，用2年就可以超越一個有10年甚至更多工作經驗的人。

可惜的是，我們現在很多企業的機制卻不敢讓這些最優秀的人冒出來，而是讓他們繼續屈居在平庸的人才之下。就好像傑克•韋爾奇曾在自傳中說，（對人才）進行區分並不總是準確無誤，也可能錯失幾個明星或後起之秀，但造就一隻全明星團隊的可能性將會大大提高。

這短短的一句話裡，不知道埋葬了多少顛覆和突破的可能性。